2021，新消費品牌的品類(lèi)機會(huì )在哪里？

作者：    時(shí)間：2021年04月14日   分類(lèi)：品牌策劃

本次分享主要討論了如下內容：
1、2021，新消費品牌的品類(lèi)機會(huì )在哪里？
2、品牌如何更好地構筑壁壘？
3、品牌在不同傳播階段的關(guān)鍵成功要素有哪些？
4、品牌在發(fā)展中要避開(kāi)哪些坑？

01
追溯歷史，聚焦當下
悅己類(lèi)和精神類(lèi)品牌未來(lái)可期
 
大家好，我是華平資本執行董事沈威。作為投資人，我們會(huì )經(jīng)常參考相關(guān)歷史研究，以歷史眼光去發(fā)掘品類(lèi)機會(huì )、尋找投資標的。對于近兩年新品牌加速涌現的消費賽道，我在這里對中、美、日各歷史階段消費品崛起過(guò)程做一簡(jiǎn)單回顧：



先看美國。1950-1969年是美國戰后的黃金發(fā)展時(shí)期，隨后在1970年-1982年期間經(jīng)歷了石油危機后的滯脹，但正是在這10年期間，美國本土品牌崛起，替代曾廣受?chē)褡放醯臍W洲品牌。

比如說(shuō)美國品牌雅詩(shī)蘭黛創(chuàng )立于1946年，但是以創(chuàng )始人命名的品牌名Estee Lauder，其實(shí)是一個(gè)非常歐洲化的名字，反映了當時(shí)的美國民眾對歐洲生活方式的追捧。

直到1970以后，美國才出現星巴克這類(lèi)本土新品牌，逐漸成為美國中產(chǎn)階級的生活方式；蘋(píng)果也替代了歐洲大牌，成為引領(lǐng)新一代科技生活的標志。

而在精神層面，本土快時(shí)尚品牌GAP的崛起，代表了年輕人自由不羈的品牌追求；維密借助女性主義的興起，鼓勵女性坦然展現自己的身體之美。


左：GAP經(jīng)典衛衣；右：維密經(jīng)典運動(dòng)內衣

再看日本。1954-1972年間，日本創(chuàng )造了戰后經(jīng)濟快速復蘇的奇跡，隨之而來(lái)的石油危機又讓日本放緩步伐，但也在之后的十年內迎來(lái)了本土品牌的井噴。

進(jìn)入70年代，日本人的民族自豪感達到頂峰，悅己類(lèi)品牌如MUJI、NITORI已經(jīng)開(kāi)始比肩宜家；SK-II、FANCL則讓歐萊雅等大品牌不再獨占化妝品鰲頭。

在精神層面我們也能看到，像優(yōu)衣庫以及一些潮牌的興起，包括以Hello Kitty為代表的卡哇伊風(fēng)的興起，讓當時(shí)的日本消費者能夠通過(guò)這些品牌，表達自己對生活的態(tài)度和主張。

再回到中國，我覺(jué)得歷史非常相似，太陽(yáng)底下無(wú)新鮮事。中國也是從改革開(kāi)放和全球化紅利期逐步進(jìn)入經(jīng)濟新常態(tài)。

崛起的中產(chǎn)階級群體不再存在物質(zhì)的匱乏：一方面他們希望有更舒適的生活來(lái)對抗工作的焦慮，另一方面他們希望有更豐富的精神主張來(lái)實(shí)現人際目標（被愛(ài)被需求）。

而國家經(jīng)濟實(shí)力顯著(zhù)提升，國民的民族自豪感也顯著(zhù)提升，他們也渴望有本土的品牌來(lái)愉悅、表達自我。

我們看到，喜茶正在成為新一代人心中的生活方式品牌，完美日記正在打造下一代中國本土的化妝品集團，元氣森林也正在成為中國的可口可樂(lè )、世界的元氣森林的道路上狂奔向前。

在精神類(lèi)品牌中，泡泡瑪特推出了Molly這樣不完美但倔強的小女孩形象，同樣也是一種年輕人訴求的表達；文和友將城市文化和餐飲進(jìn)行了有機的結合，更像是一代人共同懷舊的精神家園。


左：完美日記；右：喜茶

在此基礎之上，社媒內容的廣泛傳播以及用戶(hù)之間的交互，加速了中國消費者重新認知自我的過(guò)程。我們認為，上述趨勢在未來(lái)十年將持續強化，中產(chǎn)階層的意識會(huì )加速覺(jué)醒，使具備藝術(shù)與故事特征的、符合底層情感和人格訴求的品類(lèi)和品牌，獲得長(cháng)期成長(cháng)的動(dòng)力。


02
對標美日：中國還有哪些有潛力的品類(lèi)？

縱觀(guān)歷史之后，我們可以從數據的角度去分析品類(lèi)機會(huì )。下面我們將中國跟美國和日本，進(jìn)行品類(lèi)人均支出和市場(chǎng)集中度的對標，篩選了一些我們認為有高增長(cháng)潛力，和高市場(chǎng)集中度的品類(lèi)。



這張圖的橫軸是日本城鎮年均人均支出金額，與中國城鎮年均人均支出金額的比例，最左邊表示這個(gè)品類(lèi)中國人跟日本人年支出幾乎相等；最右邊表示日本城鎮人均大概是中國城鎮人均的一百倍?？v軸是美國和中國的比例，這個(gè)數的比例越大，說(shuō)明中國人在這個(gè)品類(lèi)支出越少。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，美國和日本除以中國人均支出比例較高的品類(lèi)，大概率接下來(lái)會(huì )有滲透率的紅利和潛在增長(cháng)機會(huì )（但也要考慮不同國家消費行為的差異）。

舉個(gè)例子，比如像速溶咖啡和即飲咖啡，中國人均消費量跟美國、日本相比都較低，我們也看到了三頓半、永璞、Manner這樣的新公司，在咖啡賽道抓住了未被充分滿(mǎn)足的需求。

同理可推至谷物麥片、隱形眼鏡、保健食品等品類(lèi)，2020年這些品類(lèi)中的確有很多創(chuàng )業(yè)公司脫穎而出，正是因為整個(gè)市場(chǎng)有較大的滲透率的紅利，使其能夠吸引新用戶(hù)。


三頓半、永璞和Manner的產(chǎn)品展示

當品類(lèi)有新用戶(hù)紅利時(shí)，是比較有利于品牌增長(cháng)的，因為這時(shí)候你是第一個(gè)和消費者接觸、溝通的品牌，第一個(gè)去占據消費者的心智，此時(shí)做轉化效率也會(huì )更高。



接下來(lái)我們從品類(lèi)市場(chǎng)集中度的維度再做一下分析。這張圖里，橫坐標是中國每個(gè)品類(lèi)前三名品牌的市場(chǎng)份額總和，縱坐標是美國每個(gè)品類(lèi)里前三名公司市場(chǎng)規模的總和。

四個(gè)象限中，左下角象限的品類(lèi)在美國和中國都比較分散，大概率表示，這個(gè)行業(yè)的特征就是比較分散；反之，右上角象限則說(shuō)明這個(gè)品類(lèi)的特征可能就是集中型的。

比如功能飲料，在美國主要是紅牛和Monster，在中國有紅牛和東鵬特飲。功能飲料使用場(chǎng)景相對單一，高度依賴(lài)消費者認知，切換成本高，重新占領(lǐng)消費心智會(huì )比較慢，這是導致這個(gè)行業(yè)的集中度高的原因之一。

左上角的象限表示，這個(gè)行業(yè)在美國比較集中，在中國沒(méi)那么集中，我們認為這些品類(lèi)有利于現有的頭部企業(yè)去整合這個(gè)市場(chǎng)。

比如內衣，在美國前三名的集中度接近50%，中國這邊市場(chǎng)集中度有可能5%都不到，說(shuō)明中國內衣這個(gè)行業(yè)過(guò)于分散，是個(gè)不合理的狀態(tài)，這其實(shí)就給了中國新一代的內衣企業(yè)整合市場(chǎng)的機會(huì )。

大眾彩妝也是同樣的道理，在美國前三名有超過(guò)40%的市場(chǎng)份額，但是在中國只有10%左右，所以也為完美日記這種公司提供了較好的機會(huì )。

右下角的象限表示，這個(gè)行業(yè)美國市場(chǎng)的整合度沒(méi)那么高，但相對而言中國市場(chǎng)整合度較高，我們覺(jué)得會(huì )有一些中國本土的新品牌重新進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的機會(huì )。

以碳酸飲料為例，在美國的市場(chǎng)集中度是30%左右，但是在中國卻有60%的市場(chǎng)集中度。

美國是發(fā)展比較成熟的一個(gè)國家，所以其市場(chǎng)結構是相對穩定的。從這個(gè)角度來(lái)看，中國是不是就有一個(gè)新的做碳酸飲料的品牌能進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，打破60%的市場(chǎng)格局？元氣森林的氣泡水，做的就是無(wú)糖升級版的碳酸飲料，進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)之后，殺出了一條差異化的道路。

包括洗發(fā)、護發(fā)、運動(dòng)鞋服，與美國相比，中國市場(chǎng)集中度相對過(guò)高，從而導致中國的新品牌是有機會(huì )進(jìn)入市場(chǎng)的。

我們認為，上述市場(chǎng)集中度過(guò)高或高低的行業(yè)，對于新一代的有較強的戰略能力、數字化能力和組織能力的品牌公司，存在著(zhù)很好的打破已有市場(chǎng)格局的機會(huì )。


03
品牌如何更好地構筑壁壘？

接下來(lái)，想跟大家聊聊對于品牌的核心問(wèn)題之一——如何更好地構筑壁壘。

現在中國的供應鏈非常成熟，你有一個(gè)好的想法，要做出這個(gè)產(chǎn)品，可以找代工廠(chǎng)；要做營(yíng)銷(xiāo)，可以去抖音、小紅書(shū)、微博、B站等平臺；要賣(mài)貨，可以去天貓、京東、拼多多。

整體來(lái)說(shuō)，從生產(chǎn)端、營(yíng)銷(xiāo)端、渠道端，中國都是一個(gè)效率非常高，基礎設施非常完善的國家，給新品牌誕生打下了堅實(shí)基礎。

相較之下，美國的新品牌崛起機會(huì )不多，本質(zhì)上也是因為美國電商沒(méi)有中國那么發(fā)達，從某些角度來(lái)講，社媒也沒(méi)有中國發(fā)達；因此一些大品牌可以通過(guò)傳統的媒體和零售渠道的大規模投放，占據一定資源性的壟斷。

所以在基礎設施更完善的中國，新品牌從0到1會(huì )輕松很多。而從1到10、從1到100，這里面的壁壘是什么？



1、壟斷型資源

在高度分工的工業(yè)化時(shí)代，在產(chǎn)業(yè)鏈核心節點(diǎn)獲取壟斷型資源，讓消費者有了品類(lèi)需求之后馬上就能聯(lián)想到這個(gè)品牌，想買(mǎi)的時(shí)候，立即就能買(mǎi)到（mental and physical availability）， 是消費品最大的壁壘之一。

以瓶裝飲料為例，因為即時(shí)消費的品類(lèi)特性，瓶裝飲料80%以上的銷(xiāo)量在線(xiàn)下，渠道分散且貨架空間有限，那么大的飲料集團在渠道端是有接近壟斷型的優(yōu)勢的。

再舉個(gè)例子，中國的體育鞋服這個(gè)品類(lèi)集中度比較高，為什么一直沒(méi)有新的品牌出來(lái)？因為運動(dòng)品牌這個(gè)行業(yè)，核心的壟斷性資源是體育明星資源。

而世界比較主流的運動(dòng)種類(lèi)和相關(guān)明星，基本還是在歐美發(fā)達國家，明星資源大部分都會(huì )被國外大的品牌占據。這就會(huì )給很多想要入場(chǎng)的新品牌增加難度，像李寧和安踏等我們比較自豪的一些國貨品牌，采取的就是避免和巨頭正面競爭的策略，從運動(dòng)休閑的角度破局。

因此，如何找到自己產(chǎn)業(yè)鏈的某一個(gè)節點(diǎn)里的壟斷性資源，把這些資源牢牢抓在自己的手里？這是每個(gè)品牌都需要思考的問(wèn)題。

2、生存規模、競爭規模、優(yōu)勢規模

規模也是消費品品牌的壁壘之一。更大的規模意味著(zhù)更多的生態(tài)資源、更多的資金、以及對人才更大的吸引力?；趯κ鄠€(gè)消費品品類(lèi)、上百個(gè)品牌的研究，我們這里總結出了三個(gè)規模：生存規模、競爭規模、優(yōu)勢規模。

生存規模：達到這個(gè)規模之后，這個(gè)公司已經(jīng)具備了一個(gè)關(guān)鍵成功要素，有了一批相對忠實(shí)的用戶(hù)，即使降低投放，也不太會(huì )死，但尚未破圈；

競爭規模：達到這個(gè)規模之后，這個(gè)公司已經(jīng)具備了大多數的關(guān)鍵成功要素，已經(jīng)成功破圈，具備了一定的競爭優(yōu)勢，有機會(huì )成為這個(gè)行業(yè)里的頭部企業(yè)；

優(yōu)勢規模：已經(jīng)達到了較大的規模，在產(chǎn)業(yè)鏈的某些節點(diǎn)可以獲得一些壟斷性的資源，從而能夠比較穩固地保持自己頭部企業(yè)的份額，同時(shí)整合市場(chǎng)。

對于不同的品類(lèi)，這三個(gè)規模會(huì )呈現不同的數字指標。

比如我們之前研究瓶裝飲料，發(fā)現中國歷史上所有瓶裝飲料的品牌，只要零售額超過(guò)50億，就相當于到了平流層，很難掉下去；但是當它的零售額沒(méi)有到50億，處于對流層的時(shí)候，有可能剛做到30億就掉下去了，這是很不穩定的。所以在瓶裝飲料這個(gè)行業(yè)里，50億就是相對來(lái)說(shuō)的優(yōu)勢規模。

護膚品又不一樣，一般達到20億就具有優(yōu)勢規模，大概超過(guò)10億就具有競爭規模。沒(méi)有特別科學(xué)的算法來(lái)計算各個(gè)品類(lèi)的規模數字分別是多少，更多是通過(guò)我們對每個(gè)細分品類(lèi)歷史上所有品牌起起伏伏的研究總結得出的數據。

3、數字化能力

數字化能力是區分新一代品牌公司和傳統公司的關(guān)鍵能力。這里的數字化能力包括了：用戶(hù)的數字化、商品的數字化、生產(chǎn)的數字化、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的數字化、門(mén)店的數字化，服務(wù)的數字化、管理的數字化等等。

擁有數字化能力的品牌公司，可以通過(guò)全渠道的觸點(diǎn)與用戶(hù)實(shí)現深度連接，借助大數據和算法，反向影響供應鏈、產(chǎn)品設計、門(mén)店設計和服務(wù)流程的設計。公司在實(shí)現了數字化之后，每一個(gè)業(yè)務(wù)動(dòng)作都可量化、可執行、可評估，讓基層員工知道怎么去做，提升運營(yíng)效率。

許多的傳統品牌都是采用線(xiàn)下的分銷(xiāo)模式，和消費者之間的連接是斷的，在做數字化的過(guò)程中也是以渠道思維在做，線(xiàn)下線(xiàn)上是兩套用戶(hù)和兩套價(jià)格。

這也給了新一代的DTC品牌機會(huì )，通過(guò)全渠道數據的獲取和打通、數據使用效率的提升，更好地抓住用戶(hù)的新需求，敏捷反應，牢牢抓住用戶(hù)的心智和錢(qián)包份額。

4、團隊和組織

在基礎設施空前發(fā)達的消費品創(chuàng )業(yè)的黃金時(shí)代，創(chuàng )始人也是品牌的核心壁壘之一。

創(chuàng )始人對于品牌的追求和理解，向外傳遞是品牌的文化，向內傳遞則是企業(yè)的文化。歷史上很多的消費品公司，都有創(chuàng )始人出走后這個(gè)公司難以維持，然后創(chuàng )始人王者歸來(lái)的先例，這恰恰說(shuō)明了創(chuàng )始人對于品牌的重要性。

從創(chuàng )始人而言，我們會(huì )看重四方面的能力：心力（驅動(dòng)力、使命感、毅力等等）、腦力、執行力，以及對人的影響力。在這四力之中，心力，也可以稱(chēng)作“企業(yè)家精神”，往往是區分一個(gè)偉大的和平庸的企業(yè)家的標尺。

我們也非常認同阿里內部的一個(gè)說(shuō)法，那就是：業(yè)務(wù)問(wèn)題都是人的問(wèn)題，人的問(wèn)題都是組織的問(wèn)題。從組織而言，我們會(huì )看重組織的文化（思維方式、意識形態(tài)等）、能力（人才、團隊等）、治理（結構、機制、協(xié)同等），以及創(chuàng )始人的組織意識和意識進(jìn)化。


04
品牌在不同傳播階段的關(guān)鍵成功要素有哪些？



這張圖出自《跨越鴻溝》，最早描述的是新技術(shù)應用在不同類(lèi)型用戶(hù)中的傳播順序。我覺(jué)得這對于消費品也是同樣適用的。

新品牌在需求端捕捉了新的價(jià)值點(diǎn)，在產(chǎn)品端有了一定的創(chuàng )新，獲取了一批早期的粉絲，然后通過(guò)社媒進(jìn)行傳播，逐步出圈，并在傳播的過(guò)程中逐步補足短板，最終成功出圈。

不同品牌在不同的發(fā)展階段，要做的事情需要分先后順序，要有所謂的節奏感。

起步階段，任何品牌的成功都是始于產(chǎn)品。產(chǎn)品是否在場(chǎng)景和功能上有創(chuàng )新，產(chǎn)品的顏值是否足夠高，足夠有調性，能吸引消費者首次冰蓋，并愿意在社交媒體上分享？

初期品牌方一定要首先把產(chǎn)品打磨好，這也是投資方看消費品公司的基本要求，創(chuàng )始團隊里必須要有一些對產(chǎn)品、對美的追求非常極致的成員，要具備持續做產(chǎn)品創(chuàng )新的能力。

產(chǎn)品足夠好，就能吸引到第一波的用戶(hù)，并心甘情愿地為品牌進(jìn)行傳播，例如早期的喜茶。同時(shí)在產(chǎn)品端需要注意兩點(diǎn)：

a.) 上圖從最左側的早期用戶(hù)，能夠持續傳播到右邊的主流用戶(hù)，需要產(chǎn)品的價(jià)值點(diǎn)和購買(mǎi)理由具備較強的普適性，否則就會(huì )陷入小而美的困局；

b.) 產(chǎn)品不光要有誘人的首次購買(mǎi)理由，也要有可持續的復購理由，否則就會(huì )很容易遇到天花板。

第二步，是在社交媒體上的持續發(fā)酵，不斷通過(guò)各種方式增厚自己的品牌資產(chǎn)，與用戶(hù)產(chǎn)生情感。我們常說(shuō)，公司的價(jià)值等于所有用戶(hù)情感價(jià)值的總和。

從傳播技巧角度來(lái)講，品牌傳播需要一個(gè)媒介，比如說(shuō)大部分的護膚爆款單品都有一個(gè)昵稱(chēng)（例如：小黑瓶、小棕瓶），核心配方/技術(shù)也都有一個(gè)簡(jiǎn)稱(chēng)（例如：SKII的Pitera），言簡(jiǎn)意賅的品牌形象和購買(mǎi)理由有助于傳播和破圈。

最后，才是觸達圖上最右邊那部分50%的消費者，對于同等價(jià)位段的奶茶，他們喝A品牌還是B品牌無(wú)所謂，這時(shí)候你的奶茶店開(kāi)到他家門(mén)口，十分鐘之內能送到，他就會(huì )選擇這個(gè)品牌。對他來(lái)說(shuō)，這時(shí)候購買(mǎi)便利性是最重要的事情。

總結下來(lái)，品牌始于產(chǎn)品力，決勝于品牌勢能和無(wú)處不在的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。其中，品牌勢能和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )處于雙螺旋上升的狀態(tài)，品牌勢能是存錢(qián)的動(dòng)作，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )是取錢(qián)的動(dòng)作，需要保持品牌勢能的發(fā)展始終高于銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的發(fā)展，保證品牌健康的成長(cháng)。


05
消費品品牌要避開(kāi)的5個(gè)坑

我們在過(guò)去一年多時(shí)間里，調研了上百家消費品公司，也持續追蹤了一些我們感興趣的公司，總結了以下五個(gè)做品牌比較容易踩的坑：



1、缺乏mission&vision

很多企業(yè)會(huì )給自己定一些目標，比如年收入超過(guò)10億，比如要成為某細分賽道第一名。假設這個(gè)目標完成了，之后呢？我們見(jiàn)到過(guò)一些企業(yè)家，在達到了小目標之后，就開(kāi)始患得患失，該all in的時(shí)候不敢all in，該聚焦的時(shí)候不夠聚焦。

所以我們比較喜歡看到公司創(chuàng )始人清晰地知道自己的mission到底是什么，長(cháng)期要持續創(chuàng )造的價(jià)值是什么，我們認為這不是做到10億、20億就能滿(mǎn)足的，這往往是沒(méi)有終點(diǎn)的。

2、概念不夠持久

在現在這個(gè)新品迭出不窮、全民種草的時(shí)代，年輕消費者對于新產(chǎn)品的嘗試意愿非常高，所以產(chǎn)品只要能夠打到他們的一些點(diǎn)，不管是功效、場(chǎng)景、還是顏值，都能夠賣(mài)得不錯。

但是要能持續打動(dòng)消費者、持續地推出新品，需要持續的消費者洞察和product market fit。

有些品牌的產(chǎn)品在概念、顏值和使用場(chǎng)景上有足夠的創(chuàng )新，有非常強的首次購買(mǎi)理由，但由于產(chǎn)品質(zhì)量和體驗不夠好，容易審美疲勞，缺乏充分的重復購買(mǎi)理由，導致在一波拉新之后，業(yè)績(jì)遭遇瓶頸，同時(shí)又缺乏系統的打造爆品的方法論，曾經(jīng)的爆品只是曇花一現。這也是我們看到很多公司面臨的困境。

3、缺乏全域營(yíng)銷(xiāo)的能力

當代的年輕人對于社交媒體能夠應用自如，并有目的性地使用不同平臺。面對這樣的用戶(hù)，品牌方很難在單一平臺完成所有的AIPL功能，所以必須線(xiàn)上線(xiàn)下、公域私域，全域營(yíng)銷(xiāo)。

我們看到過(guò)一些品牌，過(guò)于依賴(lài)某些單一渠道的營(yíng)銷(xiāo)，可能會(huì )導致徒有注意力和GMV，但無(wú)法維系用戶(hù)對品牌的興趣度和忠誠度。

特別是線(xiàn)上公域流量成本日益攀升的背景下，如何在線(xiàn)下和私域相對低成本地獲取流量，并通過(guò)公司的數據化中臺，打通全渠道的用戶(hù)，是大部分品牌公司需要面對的課題。

4、缺乏體系化品牌的打造能力

品牌的起點(diǎn)是銳的，為消費者提供了非常明確的價(jià)值點(diǎn)，比如星巴克的第三空間、海底撈的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。品牌的終點(diǎn)是一系列價(jià)值觀(guān)的集合，經(jīng)過(guò)時(shí)間的沉淀成為了品牌的理念。

我們常說(shuō)，當品牌對消費者理性，消費者對品牌也理性；當品牌對消費者感性，消費者對品牌也感性。所以好的品牌理念不是理性的，甚至還有一些神秘感。消費者說(shuō)不出這個(gè)品牌具體哪點(diǎn)好，但對品牌有愛(ài)有恨。

從銳到鈍的這個(gè)過(guò)程，需要品牌持續地圍繞著(zhù)其核心的價(jià)值主張來(lái)講一個(gè)故事，打動(dòng)消費者底層的情感和人格訴求。

5、組織進(jìn)化跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展速度

組織上的問(wèn)題，我主要給兩點(diǎn)建議，一是共同看見(jiàn)，二是組織保障。相信每家公司每年都會(huì )開(kāi)戰略會(huì )、策略拆解會(huì )和KPI拆解會(huì )。在我們經(jīng)歷過(guò)的公司中，上述兩點(diǎn)往往是他們在組織端所忽略的。

 「共同看見(jiàn)」是指公司的高層、中層和基層看到的公司的問(wèn)題是否是一致的。當公司業(yè)務(wù)大了，CEO無(wú)法進(jìn)到每個(gè)具體的業(yè)務(wù)單元，對其中的問(wèn)題的判斷不一定是對的，前線(xiàn)的基層員工也不一定認可。

當大家沒(méi)有共同看見(jiàn)的時(shí)候，大家會(huì )以為一致看到了公司的業(yè)績(jì)情況（收入、利潤如何）；但是對于這個(gè)業(yè)績(jì)背后的成功或失敗的原因、碰到的問(wèn)題是什么，大概率大家看到的東西是不一樣的。如果這一點(diǎn)不聊透，大家看完業(yè)績(jì)就制定戰略，那么這個(gè)戰略大概率會(huì )失敗。

所以，在制定戰略之前，一定要保證大家能夠有共同看見(jiàn)的這個(gè)環(huán)節，公司的組織各層級的同事，包括外部的合作伙伴，要能共同看見(jiàn)公司做得好和不好的地方，再決定該制定怎樣的戰略。

「組織保障」則是在戰略和策略制定完成之后，需要從組織角度要完成的一系列動(dòng)作，從而確保新的戰略和策略可以順利執行。

例如：新業(yè)務(wù)的流程和激勵機制跟原來(lái)有什么改變？跨部門(mén)之間的業(yè)務(wù)如何協(xié)作？如何能夠以項目小組的形式保障一些新的業(yè)務(wù)上的變動(dòng)，并且順利地實(shí)施？

很多早期公司都會(huì )遇到這些問(wèn)題，而在業(yè)務(wù)調整前，必須先調組織。